والخيط الذي يربط الشرح أن الطارئ في العيادة ليس قدراً ثابتاً. جزء منه يأتي من الخارج ولا يمكن منعه، وجزء آخر نصنعه نحن بالتأجيل أو بغياب الاستعداد. ومهمة من يقود العيادة أن يقلّل هذا الجزء الثاني، لا أن يصبح أسرع في التعامل معه.

01 المدير يطفئ الحرائق، والقائد يعمل على المشروع

يميّز د. علي بين دورين. المدير يعمل داخل المشروع: يحل المشكلات ويطفئ الحرائق. أما القائد فيطرح سؤالاً آخر: إذا فوّضنا المهام الإدارية، ماذا يبقى لي؟ وجوابه: أن أفكر وأخطط للمستقبل، وأعمل على المشروع لا فيه، وأبني الاستراتيجيات.

وفي العيادة يجتمع الدوران غالباً في شخص واحد. لذلك لا يكفي أن يعرف صاحبها الفرق بينهما، بل أن يرى أين يذهب وقته فعلاً. ومن هنا ينتقل د. علي إلى المصفوفة.

02 لكل مهمة سؤالان: هل هي مهمة؟ وهل هي عاجلة؟

يشرح د. علي المصفوفة بخطين متقاطعين: الأهمية على محور، والعجلة على الآخر، فتنتج أربع خانات. ويملؤها بأمثلة من الحياة اليومية ومن العيادة:

قيمة هذا التقسيم أنه يفصل صفتين نخلط بينهما عادة. فالأمر الذي يضغط علينا بوقته ليس بالضرورة الأمر الذي يستحق وقتنا.

03 العجلة يحددها الموعد، والأهمية تحددها القيمة والمسؤولية

يلخص د. علي القاعدة بسؤالين. كيف نعرف أن الأمر عاجل؟ من موعده النهائي (Deadline). وكيف نعرف أنه مهم؟ من قيمته عندك، ومن كونك مسؤولاً عنه إدارياً أو لا.

هذا التعريف يغيّر طريقة قراءة اليوم. فبدلاً من سؤال «ما الذي يطلبني الآن؟»، يصبح السؤال: ما الذي أنا مسؤول عنه، وما موعده الحقيقي؟ بعض ما يصل إلى صاحب العيادة عاجل في توقيته، لكنه ليس من مسؤوليته المباشرة، ويمكن أن يتواله غيره.

04 ما هو مهم لك قد لا يكون مهماً لغيرك

يضرب د. علي مثالاً من بيئة العمل: يتحدث مع أحد الأشخاص، فيُسقط فنجان القهوة بالخطأ، ثم يسأل: ما تصنيف هذا الموقف؟ وحين يختلف الحاضرون في الجواب، يسأل: مختلف على أي أساس؟ وجوابه: على موقعك (Position).

عملياً، يعني هذا أن المصفوفة لا تُملأ مرة واحدة للعيادة كلها. لكل دور في الفريق خاناته، وما يقع في «المهم» عند صاحب العيادة قد لا يقع فيه عند غيره. ومن هنا يبدأ التفويض الواضح: أن يعرف كل شخص ما هو مهم في موقعه هو.

05 بعض الطوارئ نصنعه بأيدينا

يقول د. علي: «أنا في سعي دائم إلى نقل الطارئ إلى غير طارئ». والسبب كما يشرحه أن الطارئ مزعج: الفوضى والارتباك والاستعجال الدائم كلها تقلق صاحبها وتربكه.

ومثاله طالب لديه امتحان في الشهر القادم. الامتحان مهم وغير عاجل. لكنه إذا لم يدرس حتى الليلة الأخيرة، صار عاجلاً. ثم يسأل: من جعله عاجلاً؟ والجواب: هو نفسه.

في المقابل، هناك طوارئ لا يمكن منعها تماماً، ومثاله المرض: يمكن تقليل احتماله بالأكل الصحي واللياقة، لكنه ليس كله في اليد. والخلاصة عنده أن الطارئ المهم يربك ويقلق، وكلما قلّ، صار الإنسان أكثر هدوءاً.

وفي العيادة، القرار المؤجل يسلك الطريق نفسه. ما يبقى في خانة «مهم وغير عاجل» من دون موعد ومسؤول، قد ينتقل مع الوقت إلى خانة «مهم وعاجل»، فيُتخذ القرار حينها تحت الضغط.

06 الوقاية من الطارئ عمل إداري لا حماس فردي

كيف يُنقل الطارئ إلى غير طارئ؟ جواب د. علي: بتنظيم الوقت والتحضير المسبق. فالحريق لا يُنتظر، بل يُعدّ له نظام إطفاء. والضاغط (الكومبريسر) الذي قد يتعطل يحتاج احتياطاً وصيانة.

لكنه يضيف أن الاحتياط والصيانة يحتاجان من يتابعهما، والمفروض أن يكونا جزءاً من المنظومة الإدارية. ويسأل: هل نعتمد على القيادة والتحفيز الذاتي، على فريق متحمس دائماً لإصلاح ما يتعطل؟ القيادة والتحفيز جيدان، لكنهما في رأيه متعبان ومستهلكان إذا كانا وحدهما ما يمنع الطوارئ. والمطلوب أن يكون الأمر نظاماً إدارياً ممنهجاً.

07 النظام وحده لا يكفي أيضاً

ولا يترك د. علي الفكرة عند هذا الحد. فالعيادة تحتاج القيادة والإدارة معاً: نظاماً يمنع الطارئ قبل وقوعه، وفريقاً متحفزاً يحب عمله، فلا يقف عند كل مهمة يحسب ما يقابلها. ويحذر: «إذا عملتها إدارية مطلقة، قتلت الروح». بهذا يصبح النظام أداة تحمي وقت الفريق وهدوءه، لا قيداً يُفرض عليه.

والخطوة العملية هنا أن تبدأ بما قطع عملك فعلاً. اكتب في نهاية الأسبوع الأمور العاجلة التي أوقفتك خلال الأيام الماضية، واختر منها أمراً واحداً تكرر أو كان يمكن توقعه. ثم حدد بجانبه ثلاثة أشياء: التحضير المسبق الذي كان سيمنعه (احتياط، أو صيانة، أو موعد أبكر)، ومن المسؤول عن متابعته في الفريق، ومتى تُراجع النتيجة. وقبل أن تغلق الورقة، اختر قراراً واحداً من خانة «مهم وغير عاجل» تؤجله منذ مدة، وحدد له موعداً، قبل أن يحدد هو موعده بنفسه.